Réussir ses échecs : l’idée pourrait surprendre mais elle s’éclaire dès lors que nous opposons la sagesse de l’échec à l’ivresse du succès. L’échec nous offre bien souvent la chance de nous arrêter et de rencontrer le réel. Toutes les réussites sont toujours, sur le long terme, des successions d’échecs et de succès. Etymologiquement, l’échec signifie « le roi est mort ». C’est autrement qu’il faut l’entendre : et si l’échec était l’occasion de se souvenir qu’il y a un roi en soi ? Le roi est blessé, vive le roi !

La confiance en soi n'est pas innée et elle ne s'acquiert pas seulement avec de la détermination. Elle est une alchimie. Seule une véritable philosophie de la confiance en soi permet donc d’en élucider le mystère, et de conquérir la confiance qui nous manque :

• La confiance relationnelle : La confiance en soi est un cadeau qui vient des autres.
• La confiance technique : La compétence comme condition de la confiance. Une condition nécessaire mais pas suffisante.
• La confiance mystique : Une confiance en la vie, en le monde, en Dieu, en la nature... autrement dit le sol originaire de la confiance.

Enfance, éducation, souvenirs heureux ou traumatiques : notre passé ne passe pas. Il est toujours présent.
Il nous appartient alors d’établir une relation apaisée et féconde avec notre mémoire. Or celle-ci n’est pas un stock de données immuables.

Les neurosciences nous apprennent que, contrairement à ce que l’on pensait, la mémoire est dynamique, mouvante. Nos souvenirs ne sont pas figés, ils s’apparentent à une partition à interpréter.
Notre rapport au passé doit être repensé. En convoquant sciences cognitives, nouvelles thérapies, sagesses antiques et classiques de la philosophie, de la littérature ou du cinéma, nous pouvons entretenir un rapport libre, créatif, avec notre héritage.

Notre bonheur dépend de notre capacité à bien vivre avec notre passé.
Cette conférence peut aussi être donnée à deux voix : Charles Pépin et Emilie de Bueil, psychothérapeute AFTCC et coach.

La philosophie peut aider à s’orienter dans cette période de mutation, à se représenter autrement la crise que nous traversons, ceci pour mieux la traverser, mais surtout mieux agir : mieux agir dans un univers d’incertitude.
La philosophie n’a jamais été une occupation pour temps calmes. Épicure la définissait même comme « l’art de penser par gros temps ».
Le gros temps, c’est notre époque en crise, marquée par la perte de repères, l’angoisse des hommes par rapport à l’avenir, le sentiment d’une érosion de leur pouvoir sur les choses.
Nous proposons ici un détour par trois grands noms de la philosophie occidentale, et extrayons de ces monuments de la pensée quelques outils pratiques d’action, de gestion du changement.

• Ainsi, grâce à Épicure, s’initier à l’art de vivre dans la contingence, en sachant toujours ajouter de nouveaux paramètres à la situation.
• Grâce à Kant, approfondir le pouvoir de notre esprit, savoir choisir la représentation de la situation la plus « aidante ».
• Grâce à Sartre, apprendre à repenser la notion de « projet », savoir repenser la finalité à partir de l’obstacle.

L’audace : apprendre à oser
Non, l'audace n'est pas innée ; elle n'est ni génétique ni naturelle. Oui, elle s'apprend. Elle est le fruit d'une histoire, d'une expérience, d'une compétence.
C'est en osant qu'on apprend à oser, c'est aussi en osant qu'on apprend tout court. Admirer l'audace des autres, se nourrir de l'exemplarité des audacieux, assumer le risque de l'échec en distinguant toujours le sens du risque de l'amour du risque, voilà peut-être le secret de l'audace

Pourquoi notre époque nous fragilise-t-elle autant ? En croisant philosophie, neurosciences et psychologie, Charles Pépin éclaire le malaise propre à notre civilisation et propose des chemins d’amélioration inspirés tout autant des sagesses antiques que de la philosophie classique ou des travaux les plus récents des psychothérapeutes anglo-saxons.
Cette conférence peut aussi être donnée à deux voix : Charles Pépin et Emilie de Bueil, psychothérapeute AFTCC et coach.

Manager, ce n’est heureusement pas simplement contrôler : c’est inspirer, donner de la liberté et de la marge d’action ; donner envie.
C’est à la fois mettre en confiance et faire confiance.

Mettre en confiance, c’est « sécuriser » – rassurer, expliquer, protéger, complimenter...
Faire confiance, c’est « insécuriser » – confier une mission, une responsabilité, déléguer.

« Manager par la confiance » implique de trouver le subtil équilibre entre les deux : mettre en confiance sans jamais vraiment faire confiance n’est pas vraiment manager, mais faire confiance sans avoir au préalable mis en confiance est voué à l’échec...

Chez le manager, la confiance en soi est inséparable d’une confiance en les autres. Plus le manager a confiance en lui, plus il sait faire confiance aux autres : c’est le cercle vertueux de la confiance.

Quelles qualités devrons-nous développer pour espérer rivaliser avec ces IA qui parlent, lisent et menacent la quasi-totalité de nos métiers ?
Quelle complémentarité vertueuse imaginer entre notre intelligence proprement humaine et la puissance des IA génératives ?
Une approche optimiste d’une révolution aussi effrayante qu’excitante, et une réflexion renouvelée sur le propre de l’homme.

Chercher à être exemplaire, n’est-ce pas « louche » ? N’est-ce pas déjà montrer qu’on ne l’est pas ?
L’exemplarité ? Oui, mais laquelle ? Donner le bon exemple, être à ce titre imitable ? Peut-être, mais voilà qui est problématique : la singularité est-elle vraiment imitable ? Progresse-t-on vraiment en imitant autrui ? Puis-je devenir moi-même en imitant l’autre ?

On parle aujourd’hui beaucoup d’un besoin d’exemplarité morale : comme si, en période de crise, nous avions surtout besoin de retrouver des modèles à imiter. Mais n’avons-nous pas plutôt besoin de retrouver des personnalités inspirantes, inspirantes et inimitables ?

C’est l’autre sens de l’« exemplarité », présent chez Kant ou chez Nietzsche : la puissance inspirante de ce qui est inimitable.
Ne devrions-nous pas plutôt en appeler à cette exemplarité-là : à cette possibilité pour chacun de devenir une singularité inimitable ?

Décider, c’est trancher, et trancher demande du courage. C’est un art et pas une science.
L’art de sauter dans le vide, de découper le réel au moment même du saut. L’art de la décision se déploie toujours dans l’au-delà du savoir.
Une décision fondée en raison, justifiée dans une batterie de tableaux Excel, n’est pas une décision : c’est un choix.

Choisir demande de l’intelligence, décider demande de la volonté. De l’intelligence aussi, bien sûr, mais une intelligence qui ne suffit pas et se trouve secourue par notre volonté.
Décider, c’est vouloir plus qu’on ne sait.

À l’origine des plus belles aventures humaines, il y a toujours quelqu’un qui y est allé dans le doute, qui a voulu plus loin que ce qu’il savait ; il y a toujours une prise de risque – une décision.

L’intuition n’est pas précisément l’intelligence ; elle est pourtant l’intelligence plus précise que jamais. Elle est comme accueil du corps dans la raison.
« L’intuition, écrit Bergson, c’est la raison qui repasse par le corps ».

Il s’agit de distinguer les raisonnements de la raison de la résonance de l’intuition : ça « raisonne » ou ça « résonne ».
La raison généralise, l’intuition est précise.

L’intuition, c’est aussi la raison ouverte à l’expérience. L’expérience (du monde, de soi) accumulée, sédimentée, digérée, devient intuition.
Devenir intuitif, c’est apprendre à se faire confiance, apprendre à oser.
Être là tout entier, avec toute son histoire, toute sa mémoire, tout son passé ramassé dans l’instant.

Donc, l’intuition se déploie quand j’arrête d’agir. Il faut que j’aie beaucoup agi, beaucoup pensé, mais c’est à l’instant où j’arrête que l’intuition jaillit.

Paradoxe de l’intuition : elle demande finalement des « efforts » : écarter les habitudes de pensée, les notions familières, les connaissances acquises.
Mais il faut en avoir pour oser les écarter.
Seul celui qui a une grande expérience est capable de s’en passer.

Paradoxe de l’intuition : conditionnée par l’expérience, elle se joue en même temps dans le talent de s’en passer.

Le courage de l'ambition : à égale distance de deux excès : la lâcheté de celui qui n'a aucune ambition et la témérité de la tête brûlée, fonçant à l'aveugle et révélant une absence d'ambition symétrique.

L'ambition de "réussir", pas simplement l'ivresse d'essayer...
L'ambition : synthèse de l'esprit grec du juste milieu et de l'esprit de quête propre à la modernité.

Distinction de l’ambition négative (écraser les autres, affect nihiliste, pulsion) – une ambition par rapport aux autres, et de l’ambition positive (se développer soi, dans sa puissance, suivre son chemin, pulsion sublimée) – une ambition d’abord par rapport à soi.

Être ambitieux, c’est chercher à actualiser sa puissance personnelle.
Lecture aristotélicienne de l'ambition comme sens de l'opportunité (loin du bas opportunisme) : l'ambitieux est celui qui ne se satisfait pas de ce qui est "en puissance" : il lui faut l'effectivité, éprouver sa force dans le rapport au réel.

L'ambition peut aussi être définie comme projet sartrien : dépassement de soi permanent.
L'ambition comme idée moderne du bonheur.

Une telle ambition n'existait pas chez les "Anciens" : eux nous apprenaient surtout à accepter ce qui est. Leur bonheur résidait, au sens propre, dans une absence d'ambition.

L'ambition, proprement moderne, de s'inventer. Le doute et l'angoisse comme moteurs positifs de l'ambition.

Au fond, l'ambitieux ne sait pas qui il est, et c'est tant mieux ! Il va devoir prouver sa valeur.
Aux autres et à lui-même.

La persévérance de Serena Williams, le génie de Zlatan, la passe arrière en rugby... et s’il y avait là une sagesse pour mieux vivre ?

Une approche philosophique transversale : qu’est-ce qu’avoir du pouvoir pour un chef d’entreprise ? Pour un cadre ? Pour un prêtre ? Pour un capitaine de Coupe Davis ?
Qu’est-ce que le pouvoir politique ? Le pouvoir économique ?

Au cœur de la diversité de ces modalités de l’exercice du pouvoir, nous chercherons un point commun : quelque chose qui serait l’essence de ce que c’est qu’avoir du pouvoir.

Le pouvoir se fonde-t-il dans des qualités objectives ? Dans des savoirs ? Dans une volonté de pouvoir ?
Déconstruisant les idées reçues à ce sujet, nous chercherons s’il y a vraiment quelque chose qui fonde le pouvoir, ou si ce n’est pas plutôt, rétroactivement, son effet qui le « fonde » ?

Forts de ce soupçon, nous creuserons des pistes plus singulières.
Et si avoir du pouvoir, c’était d’abord donner du pouvoir ?
Ou même : avoir l’air d’avoir du pouvoir ?
Voire : croire en son pouvoir ?

S’engager, c’est inscrire du sens dans du sensible, porter des valeurs dans le cœur vivant du monde.
Une telle action demande de l’audace, d’autant plus dans un univers fortement réglementé.

Mais oser, ce n’est pas oser tout, ni oser tout le temps. C’est oser au bon moment, oser à bon escient ; prendre un risque en conscience, un risque mesuré.

Le sens du risque n’est ainsi pas l’amour du risque. C’est l’amour du risque qui reste, une fois que nous avons tout fait pour le réduire.

Il faut comprendre cette distinction pour approcher la beauté salutaire de ce moment où, sortant de leur frilosité, les hommes et les femmes trouvent la force de s’engager.

Nous ne croyons pas si bien dire lorsque nous affirmons que nous sommes « fous de joie » : la joie est en effet bien plus paradoxale que le bonheur.
Même quand les difficultés rendent le bonheur inatteignable, la joie reste possible.

Le bonheur se construit, la joie jaillit. Le bonheur dure, la joie surgit.
Le bonheur échoue à s’accommoder de l’adversité, la joie y parvient : nous ne nous y attendions pas et voilà que nous sommes traversés par la « joie de vivre ».

Mais d’où vient donc cet élan vital ?
La joie est-elle une force d’acceptation ou au contraire une ressource de combattant ?
Vient-elle de notre capacité à dire « oui » à ce qui est ou au contraire de l’énergie que nous mettons à changer les choses ?

Une approche philosophique existentielle et pratique.

Une expérience philosophique : un voyage au cœur de 2500 ans de conceptions du bonheur, pour voir d’une part l’opposition entre le bonheur comme « état » (bonheur des Anciens) – être « bien dans son job » – et le bonheur comme « quête » (bonheur des Modernes) – l’ambition de se dépasser ; d’autre part que cela éclaire différentes façons d’être heureux au travail.

L’apport est double : un apport de culture générale et un moyen de mieux saisir les occasions d’apprécier son activité.

Il s’agit de partir ici des auteurs majeurs de la philosophie esthétique (Kant et le sentiment du beau, Hegel et la force du symbolisme, Freud et la sublimation en art...) pour montrer à chacun que les qualités de l’esthète peuvent tout à fait être convoquées dans la pratique professionnelle quotidienne.

Il n’y a pas d’un côté l’homme qui est au travail, et de l’autre l’esthète qui le soir écoute de la musique ou le week-end apprécie la beauté dans l’enceinte du musée.
C’est le même homme – et le but de cette conférence est de le faire comprendre.

Pour ceci, nous prendrons des exemples concrets de beautés naturelles ou artistiques, trouvés d’ailleurs dans les œuvres mêmes de ces génies.
La beauté n’est pas une simple distraction, un simple divertissement : nous en avons besoin pour savoir qui nous sommes, approfondir notre pouvoir de juger, mieux maîtriser notre communication, et exprimer de manière civilisée une énergie en son fond asociale.

La congédier de l’entreprise, du bureau, ce serait se priver d’un atout décisif.

La Morale traditionnelle, de Platon à Kant, était fondée sur des critères simples : la quête d’un Bien universel, d’une différence indiscutable entre le Bien et le Mal, et la reconnaissance de la personne humaine comme fin et non comme moyen.

Mais le triomphe de la Technique, qui a progressé davantage lors des cinquante dernières années que lors de toute l’humanité passée, change radicalement la donne : difficile aujourd’hui, à l’aube de « l’ère cyborg », de la possibilité du clonage reproductif et de l’intelligence artificielle, de penser l’humain avec les catégories du passé.

Les conceptions classiques de la morale, d’un Bien universel et d’une action humaine régie par des principes indiscutables, semblent souvent devenir inopérantes...

Mais nous ne pouvons pas nous satisfaire de ce constat.
Plus que jamais il nous faut nous interroger sur les valeurs qui président à notre vie et à notre action : ce n’est pas parce qu’il n’y a plus d’Universel qu’il n’y a plus de valeurs.

Plus que jamais il nous faut tenter de traduire ces valeurs dans des pratiques et dans du droit, et cela, probablement, dans chaque univers professionnel, d’une manière toujours provisoire et toujours à reconquérir.

Ce souci n’est peut-être plus celui de la Morale au sens classique, mais il est assurément celui de ce qu’aujourd’hui nous appelons l’éthique.
Notre âge technologique nous obligerait alors à constater la « victoire » d’Aristote sur Platon, celle du réalisme sur l’idéalisme, le triomphe d’une attitude sur une autre : non plus viser le Bien, mais chercher toujours, inlassablement, à faire « au mieux » ?

Mais la question n’est pas aisée : peut-on vraiment chercher à faire au mieux sans une idée du Bien ?

Instaurer l’être ensemble s’apprend : chacun doit commencer par entretenir un rapport plus souple à ce qu’il est, à ses valeurs, à son « identité ».
La condition de l’être ensemble, c’est d’abord que chacun ne soit pas trop accroché à son « être particulier », sans bien sûr se renier.

Des clefs philosophiques pour être et travailler ensemble : maïeutique socratique, délibération aristotélicienne et intersubjectivité sartrienne.

L’enjeu est de taille : l’être ensemble comme mode de résolution de problèmes, l’être ensemble comme condition de l’invention de soi.

Le cercle vertueux de l’être ensemble : les talents particuliers le nourrissent, il est en même temps la condition de leur développement.